Интервью журнала Chief Time c Владимиром Тарасовым

ВЛАДИМИР ТАРАСОВ

Легендарный бизнес-тренер специально для chief time о неосязаемых вещах, четырех принципах управления, лучшем наказании и проблемах образования в отдельно взятой стране

«Управлять надо мало. Надо больше думать»
Как вы стали тем, кем стали?

Я перешел работать в одну эстонскую организацию – заместителем директора по производству. Свеженький заместитель директора. Представьте: дружеское двухдневное мероприятие, выходные, спортивные состязания, ну и бани с соответствующим антуражем. Сидят люди, смеются, а мне не смешно. Директор замечает грустное лицо и говорит: «Слушай, ты же управлением занимаешься… Не организуешь соревнования для руководителей?» Я отвечаю: «Не вопрос, сделаем». Вот эти соревнования изменили мою судьбу.

Каким образом?

Я увидел, насколько беспомощны наши руководители. Какие ужасные решения они принимают!  И я понял: нужно обучать. Я почувствовал себя неумелым санитаром на поле боя: раненые лежат, а я не врач, но помогать-то надо. Нельзя мимо пройти, видишь, что люди неправильно работают, как же их не поучить-то? (улыбается) На соревнованиях у меня возник вопрос: «Почему руководители с двадцатилетним опытом на деле такие неумелые?». Скажем, многие что-то там кухарят на кухне, но остаются неумелыми поварами. Можно всю жизнь готовить, но плохо.

Почему вы раньше не замечали, что они – неумелые?

Потому что каждая управленческая ситуация, во-первых, уникальна, а во-вторых – конфиденциальна. Уникальна – в смысле неповторимости сочетания людей и обстоятельств, а конфиденциальна –  в смысле неосведомленности. Ты ведь не знаешь, за что человека жена ругает, какие у него отношения с начальником, а какие с коллегами. Они подножки друг другу ставят или сотрудничают? А когда есть ясное задание из конверта, карты открываются: глупость, злоба, у кого что – все видно, потому что человек действует по привычке. И вот это побудило меня открыть Таллиннскую Школу менеджеров. Чувство долга.

С какими проблемами сталкивались на первых парах?

В середине восьмидесятых менеджмент считался буржуазным понятием – эксплуатацией человека человеком. Когда я начал обучать молодежь, у меня появились неприятности – настолько серьезные, что я потерял работу и уехал на Сахалин, учить рыбаков. Но единства в партии уже не было: одни поддерживали перестройку, другие – крепко держались за старое. Те, которые держались, хотели меня посадить, но не успели, а те, кто был за обновление, – меня поддерживали. Они, конечно, тогда не знали, каким несчастьем обернутся для страны девяностые – ждали, что весна придет сразу.

Как увлечение превратилось в дело?

Некоторое время я не решался. Но когда Брежнев умер, я написал длинное письмо Андропову, в котором рассказал, что наших руководителей пора обучать по-новому, в соответствии с задачами времени – иначе партия потеряет власть. В 1984-м, как только пришел позволительный ответ, я открыл школу.

Как вы вписали частное предприятие в старую систему?

Первый состав Школы работал на государственных должностях, а игры и тренинги оформляли через Общество «Знание» как оплачиваемые лекции. Сама школа строилась как параорганизация, то есть из кусков разных организаций, поэтому ее нельзя было «утопить» ничьей властью. У нас была концепция: не люди, а технологии – неосязаемая вещь, которую невозможно закрыть или изменить. Хоть всех людей убери, но если есть технологии – можно быстро отобрать и обучить новых.

На каких началах вы руководите школой сейчас?

Первый принцип мы сохранили – непотопляемость уже вошла в пот и кровь.

В советское время было опасно работать открыто, а в эстонское – русский язык из «государственного» превратился в «язык оккупантов». У нас есть офис, но если он вдруг закроется – школа останется на плаву как параорганизация, готовая в любой момент наполниться людьми, не прекращая своей деятельности.

За какими командами будущее?

Если дело стоит того, команда вокруг него сложится. У меня подход радикальный: мне неинтересно командообразование вокруг неинтересного дела. Неинтересным я считаю любое дело, направленное на получение прибыли без претензии стать лучшим в мире в смысле качества товара или услуги. Не поставишь высокой планки – никогда ее и не перепрыгнешь. Можно, конечно, не перепрыгнуть, но не ставить – это, по-моему, унизительно для делового человека.

Макиавелли считал, что все средства хороши…

Не все средства хороши – хороши те средства, которые ведут к цели; остальные – это потеря ресурсов, времени, а иногда и жизни. Чем ценен труд «Государь»? Тем, что каждое правило – свернутая технология. Когда я читал его тридцать лет назад, я прочел и забыл. Когда я прочел его десять лет назад, я подумал: «Боже мой! Как я мог читать, не понимая, что читаю?» Когда сам занимаешься технологиями, то замечаешь их у других. Мое любимое изречение звучит так: «Только понимая, каким дураком я был вчера, я понимаю, что я развиваюсь».

Каковы принципы, которые лежат в основе эффективного управления?

Первое. Важно быть, а не казаться.

Самое худшее в управлении – это поверхностное решение: начал что-то узнавать – докапывайся до сути и до конца. Если что-то делаешь – делай хорошо. Кажется, что ковыряясь в каждом вопросе, ты убиваешь время – ничего подобного! Случился прокол – раскопай до конца. А что такое конец? За ним лежит моральное несовершенство человека. Если начнешь расспрашивать того, кто сжульничал, позавидовал, испугался или поленился, и он застыдится, то и наказывать не надо. Стыд – лучшее наказание. Если не докопался, человек не устыдился, – зря потратил время.

Что если докопался, а человеку не стыдно?

Значит, не докопался! Да и копать в принципе – не так уж тяжело.

Вообще, усилия часто бывают лишними или вредными. Руководить надо мало. Управлять надо мало. Надо больше думать. Принимать редкие, но точные решения. Не применять силу, когда говоришь. Помните, в старину бывали деревянные ящики, которые не всегда легко в корпус мебели заходили? Было две технологии: или поднажать, или аккуратненько нащупать пальчиками, куда он должен идти. С людьми надо так. Нельзя соединять неподходящие пазлы силой.

Каковы остальные принципы?

У Сунь-цзы есть правило: хочешь попасть в оленя – приблизься к нему, чтобы не промахнуться! Иными словам, не знаешь – узнай. Сам возьми в руки, сам лично прочитай, сам попробуй на прочность… Это и значит – «приблизиться к оленю», то есть «к первоисточнику»! Не ленись, не зазнавайся, сам все проверяй, и ты не ошибешься. Русский человек путает две вещи: собственное мнение о факте с фактом и разговоры о работе – с работой. Работать надо много, а говорить поменьше.

Третий принцип таков: делай не человеку лучше, а человека лучше. Делать человеку лучше – значит платить ему больше, а делать человека лучше – значит воспитывать его так, чтобы он становился более умелым, честным и благородным. В первом случае вы тратите ресурсы, во втором –приобретаете.

Четвертый принцип – это здравый смысл: ничему не верь на слово, включай голову.

Купила американка кухонный комбайн, читает инструкцию, пытается собрать, а рядом – дом- работница-мексиканка белье гладит. Повозилась американка минут сорок, так и не справилась, уехала на работу, возвращается – комбайн собран! Она спрашивает: «Кто сделал?» Домработница отвечает: «Я». –  «Ты же по-английски не понимаешь!» – «А я мозг включила».

Как «улучшить» человека?

Перед каждым человеком нужно ставить планку, которую он должен взять.

И если человек добровольно принял планку, то она уже его, ведь никто под дулом пистолета не заставлял.

Я, например, не стал бы опираться на работника, который решил бросить курить, но не бросил. Значит, он слаб: заявил высоту и не взял. Я сам был заядлым курильщиком, а когда бросил, то понял, что мне все по плечу. Когда есть воля, возможно все.

Как такой подход отражается на мотивации сотрудников?

Каждому – свое: кому-то нужны деньги на содержание семьи, кому-то профессиональный рост, кто-то хочет управлять, считая это своим предназначением. Власть – это тоже призвание. Далеко не все умеют распоряжаться ею правильно – на пользу себе и другим. Чтобы мотивировать, важно представлять, что человек считает главным в жизни. Надо знать людей, с которыми работаешь. Даже в том, чтобы поговорить с членами семьи с глазу на глаз, нет ничего плохого. У вас работает половина человека, а вторая-то половина, она у него дома. Что она ему говорит? Куда толкает?

Но самое главное, чтобы тебе самому и твоим сотрудникам было интересно работать. Если человеку интересно, он докапывается до сути. Люди, которые занимаются неинтересной работой, – это рабы XXI века, а раб никогда не трудится качественно – раз, обладает рабской психологией – два. Как в Древней Греции: у свободного человека есть мораль, он не ворует, косяки не лепит и отмазки не строит, а у раба – морали нет.

Не вся работа одинаково интересна.

Это зависит от выбора человека: либо он с интересом относится к жизни, ему хорошо жить, либо относится к жизни как к каторге, и тогда ему все неинтересно. Есть игровое отношение, когда ты экспериментируешь, пробуешь, совершенствуешь себя и других, а есть страдательное.

Как узнать, надежен ли сотрудник?

Макиавелли ставил похожий вопрос: как князю понять, что его министр – подходящий? Ответ: он должен наблюдать. Если человек, выполняя работу, прогибает ее в сторону личных интересов, значит, он морально ненадежен. Это раз. Второй момент. Когда человек ковыряется в работе: одно задание делает охотно, другое абы как, от третьего – воротит нос. Ему дали пять заданий, а он готов еще пять взять, лишь бы выбрать то, которое ему хочется сделать.

Представьте ситуацию. Идут жена с мужем. Прошла прекрасная особа, и муж оглянулся – это одно дело. Ну оглянулся, не страшно. Другое дело, когда особа идет, а жена думает: «Сейчас, подлец, оглянется». Она уже предсказывает, основываясь, так сказать, на статистике. Когда предсказание сбывается, то реакция жены бывает более болезненной. Чтобы понять уровень морали, нужно наблюдать за человеком и вести статистику. Некоторые думают, что если перетягивать одеяло потихоньку, никто не заметит. Но наблюдательные всегда замечают! Избавляться от людей, которые тянут на себя, и пополнять морально пригодными – это и есть командообразование в хорошем смысле слова.

Многие предприниматели считают вас Учителем.  А кого вы считаете своими Учителями?

Мои главные учителя давно умерли: один две с половиной тысячи лет назад, другой – пятьсот, третий – сто пятьдесят, четвертый – сто, пятый – шестьдесят пять. Сунь-цзы, Макиавелли, Оуэн, Тейлор и Форд.

Конечно, я учился и у обычных учителей, которые раньше были гораздо лучше.

Несколько лет мы держали гимназию, и я, как вспомню об учителях, хватаюсь за голову. Мы набрали лучших русскоязычных преподавателей в Таллинне, но и они в своем большинстве были людьми недобросовестными, равнодушными к детям. Я понял, что жалобы насчет низкой зарплаты – это несерьезно. Если учитель хороший, найдутся люди с деньгами, чтобы его нанять, и бедствовать он не будет. Специалист никогда бедствовать в стране нашей не будет. «Нашей» –  это я про Россию.

Chief Time СПб