Благодарим за ваши вопросы! Просим иметь в виду, что самые интересные вопросы могут быть опубликованы на сайте.

ВОПРОС 72

У моих знакомых, правда не очень близких, дочка-десятиклассница покончила жизнь самоубийством – выбросилась из окна. Из ее компьютерной переписки стало понятно, что она была вовлечена в группу «смертников» в соцсетях. Эта трагедия горячо обсуждается в нашем кругу: одни винят соцсети, другие полицию, а третьи – родителей. Охватывает чувство полной беспомощности, потому что концов не найти. У меня у самой дочь учится в девятом классе. Где правда? И что я могу сделать одна?! Вы называете себя социальным технологом. Разве это – не социальная проблема? Подскажите, что я могу сделать?

Татьяна Р.

ВОПРОС 71

Здравствуйте, уважаемый Владимир Константинович!

Сейчас известно (в том числе и благодаря Вам) много механизмов, с помощью которых человек может стать успешным.
Однако, к сожалению, как показывает практика, индивидуальная успешность не является достаточным основанием для формирования крепкой семьи, в частности, дружбы между детьми.
Подскажите, пожалуйста, конкретные механизмы, которые позволят воспитать (благо в моем случае старшему ребенку еще только 7 лет) крепкую дружбу между детьми, которая сохранится на всю их жизнь.

Заранее благодарю за ответ,
Отец пятерых детей и обладатель по Вашему курсу диплома с отличием
Динис

ВОПРОС 70

Владимир Константинович, здравствуйте!

Позвольте еще раз поблагодарить Вас за столь содержательные и глубокие труды, которые в буквальном смысле слова меняют нашу жизнь, делая нас и окружающих нас людей, а значит и наш мир, с каждым днем все лучше и лучше.

Сложилась следующая ситуация, по поводу которой хотелось бы попросить Вас поделиться мыслями.

Небольшая компания, отдел продаж, в котором работают 4 менеджера по продажам,1 администратор и их руководитель (есть еще программисты в отделе разработки). Менеджеры заняты исключительно активной работой с клиентами (звонки, почта, предложения), администратор отвечает за входящие обращения (звонки, почта, решение текущих вопросов). Вся работа осуществляется в офисе, выезды к клиентам не требуются, т.к. продукт (программное обеспечение) небольшой, стоит недорого. Заработная плата менеджеров рассчитывается исходя из количества звонков в день и заключенных договоров.

Администратор уходит в отпуск на 2 недели, в течение этого срока его обязанности выполняет Менеджер 1, который наилучшим образом подходит под данные задачи и согласен их выполнять. По результатам замещения Менеджеру 1 начисляется надбавка 25% к заработной плате.

Через месяц Менеджер 1 увольняется по собственному желанию, из компании уходит хорошо без конфликтов. На период второго отпуска администратора, его обязанности выполняет Менеджер 2, которые тоже не против замещения.

Объем задач администратора, который выполнил каждый из менеджеров на период замещения посчитать очень сложно, поэтому подвести надбавку под сдельную не представляется возможным (администратор получает оклад). Опираться на количество звонков менеджеров (один из показателей их работы при расчете зп) на период замещения тоже не правильно. Получается, если менеджер звонит мало, значит считаем, что он занят работой администратора, то есть стимулируем в следующий раз невыполнение своих задач под видом занятости задачами администратора, которые посчитать неоправданно сложно. Руководитель скорее интуитивно считает, что Менеджеру 2 приходилось делать меньше задач администратора, чем Менеджеру 1.

Приходит время начисления заработной платы, конкретных договоренностей о сумме надбавки не было ни с одним из менеджеров. Менеджер 1 остался доволен начисленной ему суммой. Менеджер 2 явно показывает, что рассчитывает на сумму не меньшую, чем было выплачено Менеджеру 1 (менеджеры общаются между собой и знают о надбавке, хотя сумма 25% явно нигде не фигурировала). Руководитель же считает, что сумма Менеджеру 2 должна быть меньше, т.к. в период замещения Менеджером 1 в бизнес-процессах компании произошли небольшие изменения и объем выполняемых им работ был больше, он почти не успевал выполнять свои стандартные обязанности. А на период замещения Менеджером 2, объем выполняемых им задач администратора был меньше, он успевал выполнять свои регулярные обязанности (это показывают отчеты, количество звонков изменилось незначительно).

Если заплатить Менеджеру 2 меньше, чем 25%, то рискуем породить обманутые ожидания, ведь он в уме держал именно эту сумму. Ведь если не было конкретных договоренностей о сумме, то он имеет право считать, что за аналогичное замещение ему заплатят аналогично. Стало быть меняем молчаливые договоренности задним числом, то есть обманываем, рискуем встать на путь войны, а в последствии натолкнуться на обман. Т.к. объем дополнительной работы менеджеров посчитать сложно по упомянутым выше причинам, то нельзя на это опереться как на справедливый критерий расчета надбавки. Стало быть при таком решении руководителя авторитет его падает, сотрудник обижен, результативность его работы упадет, появляется моральное право поступать несправедливо, т.к. он будет считать, что его обманули.

Если Менеджеру 1 заплатить 25%, то он будет доволен сейчас, но это будет не справедливо по отношению к компании, переплачиваем. Кроме того, сумма его зп по результатам месяца будет сильно выше средней (надбавка за замещение + надбавка за наставничество для новых менеджеров). Рискуем испортить человека большой зп, ведь в следующий месяц он получит значительно меньше, настроение его упадет, работа не сильно интеллектуальная, менеджер не готов объективно воспринимать такую ситуацию, рискуем получить негативные настроения во всем коллективе, ведь менеджер будет наверняка транслировать свой взгляд на ситуацию другим менеджерам.

Напрашивается вариант, когда мы говорим, что посчитать объективно очень сложно, есть некие цифры, которые что-то показывают, но не дают полную картину ситуации, скорее интуиция подсказывает, что сумма должна быть чуть меньше. При этом мы готовы заплатить ровно столько же, сколько заплатили Менеджеру 1, т.к. не хотим задним числом менять пусть и молчаливые договоренности. Предложить менеджеру назначить любую сумму до 25%, которую он посчитает справедливой, учитывая размышления руководителя (которые не факт что объективно отражают суть вещей) и свой взгляд на справедливость.

Если сотрудник остановится на сумме 25%, то руководитель ее выплатит, спросит менеджера, чем он руководствовался делая такой вывод, если есть какие-то особенности, которые не попали в поле его зрения, то это будет объективное решение, руководитель скорректирует свою картину мира в отношении деталей. Если же картина мира по отношению к ситуации не изменится, то точно изменится по отношению к ценностям сотрудника, руководитель поймет, что этот сотрудник возможно тупиковый, полагаться на него нельзя, он склонен тянуть одеяло на себя, вместо того, чтобы принимать справедливые решения, когда есть искушение взять больше. Аналогично в ситуации, если менеджер изменит сумму. Есть риск, что сотрудник просто скажет — мне ничего не надо — как бы намекая, что даже рассуждения на тему снижения суммы ему видятся неэтичными, даже в таком случае картина мира руководителя станет адекватней. Кроме того, любой из вариантов, который будет сделан сотрудником, а не руководителем, мне кажется, будет своего рода позиционной борьбой, результаты которой можно будет использовать в будущем. Правда пока не знаю, как именно.

Владимир Константинович, описав ситуацию задам сразу несколько вопросов:

1. Каков Ваш взгляд на сложившуюся ситуацию, какое решение Вы видите в свою очередь? Какие еще нюансы ушли из поле зрения руководителя в предложенном варианте, если не выходить за рамки описанного по существенным нюансам? Безусловно, здесь надо учитывать и права обычая и опыт и характер менеджера и много еще чего.

2. Действительно ли при решение стоит рассматривать эту и подобного рода ситуации не только с точки зрения их разрешения, но и с точки зрения выигрыша в позиционной борьбе? Правда в таком случае, если руководитель в будущем скажет — ну, вот ты несправедливо решил тогда ситуацию, не могу я тебя повысить — то получается, что руководитель сам делегировал право сотруднику на несправедливое решение и это решение акцептировал. Не совсем выигрыш получается, как будто чего-то не хватает…

3. Поддаются ли ситуации какой-то группировке и/или классификации, распознав которые можно искать решение определенным образом? Иными словами, можно ли выделить какую-то систему, как подходить к решению подобных управленческих задач, на что обращать внимание в первую очередь и т.д.? Например, я видел предложенную Вами технологию подхода при подготовке к управленческому поединку, так сказать универсальную. А есть ли какие-то группы у самих ситуаций?

С глубоким уважением, Андрей, г. Пермь.